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京东物流转型:事关20万人的组织变革
来源:米6官网下载m6  发布时间:2023-12-07 18:08:44   浏览 91 次

  如今,物流慢慢的变成了京东核心竞争力的一个最重要的组成部分,这得益于几十万人的努力、上百亿块钱的投入,也是京东集团长期无法盈利之后应有的收获。但若想再进一步,京东物流就必须撬动规模效应,将自己会变得开放,向整个社会共享——用一句话概括就是,京东物流不能再仅仅服务京东商城自己了。那么,京东物流是怎么来实现破局,与拼多多、网易严选等外部企业合作的呢?对此,京东物流集团CEO王振辉(中欧EMBA2014)从亲身实践出发,向我们展示这场关乎近二十万人复杂体系的转型,同时,他也对未来物流业的发展做出了自己的判断。

  京东物流在2017年4月成立为子集团独立运营,面向社会全面开放。公司很快发展成全球唯一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包(达达)六大物流网络的综合型物流公司,并在2018年开放个人快递业务。

  2020年初,京东物流集团CEO王振辉(中欧EMBA2014)表示,2019年京东物流的外部收入已超越总收入的40%,“京东物流从企业物流向物流公司的转型已经基本完成。”今年疫情期间,京东物流向商家提供的及时可靠的供应链服务也印证了这一点。

  回顾京东物流的历史,整个集团为自己的电商业务打造了一个沉重但运转速度极快的大型“系统机器”。做出这样的选择并不是特别容易,因为这在某种程度上预示着巨大的投入,同时要忍受长期亏损。如今这台机器要开放,为社会所共用,是一件更困难的事情,这关乎一个近二十万人复杂体系的转型,关乎如何服务形形的客户并取得它们的信任,关乎在一个高度竞争的领域如何设法扩大自己的业务。

  2016年5月,王振辉从京东智能调回京东商城,全面掌管物流业务,当时在内部被称为“运营体系”。王振辉是在2010年加入京东,他负责的华北分公司一直领先于其他区域,连续七次大区业绩评比都是第一,在2014年调任京东智能事业部总裁。

  当时正值“6·18”京东店庆日的备战期,他前往全国各区域调研后得出一个结论,未来京东物流的开放将是很重要的一个方向。“6·18”结束后,王振辉向刘强东写了一封邮件阐述调研结论,很快得到了肯定的批复。

  从成本角度,京东因为物流的巨大投入,已经亏损多年,只有把物流对外开放,才能扩大单量,分摊其仓储物流成本。京东集团首席战略官廖建文说,“当你还是集团的一个物流部门时,它是一个成本中心,它没办法变成一个利润中心。”

  从发展角度,京东自2014年上市以来增速飞快,但2016年增速慢慢的开始放缓,那一年京东的营收增速首次跌破50%,如果不开放,京东物流的空间只能随着京东商城的增速放缓而放缓。

  从集团角度,京东正处于一个大的转型战略周期,正从一个零售公司向以供应链为基础的技术服务企业转型,京东的物流、金融、云等核心能力都要在集团转型的大背景下对外服务。

  2016年3月,阿里巴巴旗下的菜鸟网络完成首轮超百亿元的融资,估值近500亿元人民币,同月菜鸟网络联合其他快递公司成立菜鸟联盟;同时,圆通、中通、顺丰、申通、韵达,国内快递前五名全部登陆长期资金市场。菜鸟的融资和行业的上市潮,也间接加速了同年京东物流的开放。

  王振辉在回到集团后的第二个月,很快进行了第一个大动作,这一个动作也还是为了几个月后物流的全面开放做准备——对京东的物流体系进行组织大调整,新增开放业务部和物流规划部两个一级部门,前者提高权限,从过去的二级部门升为一级,负责所有的开放业务,后者负责整合所有独立部门中的物流规划业务,从全局上规划全国的仓储配送体系,两个部门分别由唐伟和傅兵负责。

  很快,2016年的11月,京东物流迈出了关键一步,宣布以品牌化运营的方式对社会正式全面开放,京东物流的品牌开始独立出现;2017年4月,京东物流的开放更进一步,成立子集团独立运营,王振辉任CEO。

  京东物流首席战略官傅兵认为,在京东物流刚开始全面开放的几年里,最难的是近二十万人的认知重建——重点是从过去只服务商城的运营思维,要转变为从客户方面出发的经营思维。

  他举例,在过去的运营思维下,京东物流只服务于京东商城,面对的是几十万个供应商,京东物流需要对商品有统一的标准,以此保证效率,如果某个供应商的商品不符合规定标准,比如商品没有贴条形码会直接不被允许入仓;但现在的经营思维下,一切要以客户的真实需求出发,没有统一的标准,不同的客户的真实需求都是个性化的,这样一个时间段,比如客户入库的商品没有条码,京东物流就需要去帮助客户把条码贴上。

  傅兵记得,那几年王振辉在各种大会、小会,几乎是在所有会议上不断去强化整体运营转经营的目标,为实现这一目标,京东物流一直在做各种尝试,其中最主要的有两件事:

  下至一线团队组织调整,京东采取了Big Boss的考核激励机制;上至面向客户把物流能力模块化,推出了包括供应链、快递、快运、大件、冷链、云仓、跨境等物流产品模块,通过不同的物流产品模块间的组合,来满足商家的个性需求。

  Big Boss机制也是整个京东集团从2019年初开始推行的管理机制,物流率先在2018年进行试点。

  所谓Big Boss机制,最初由京东集团董事长兼CEO刘强东提出,意在从集团层面将权力下放到一线团队,让基层组织能够自主决策,即“让听到炮火声的人拿到指挥权”,以实现开源节流、充分的发挥组织活力的目的。

  2018年8月的京东物流战略会上,几十个高管一起探讨怎么去实现运营转经营,他们讨论了三种模型:第一种是分成运营线和销售线,这一方案首先被否决,大家认为这两条业务线有可能会出现利益冲突,很难彼此理解;第二种是采取事业部制,销售、运营交给一个人负责,但要迅速招到既懂销售又懂运营的人并非易事,这一方案也被否定了。

  战略会上讨论的第三种模型则是Big Boss机制,集团放权,区域自己去做独立运营,大家一致认为这一方案更适合京东所处阶段的发展——京东当时正慢慢的变大公司化,决策慢慢的变缓慢,而Big Boss机制能让基层组织更灵活,集团只负责提供流程和工具支持,权力都放给基层,有点像“承包制”,基层自负盈亏。

  京东物流大客户销售发展部负责人唐伟认为,“当每一个人都成为京东的利益共同体的时候,其实很多问题都化解了,不需要再花那么大的力气去做横向沟通。”

  唐伟回忆,当时刘强东在组织战略会上谈他对Big Boss机制的理解,是希望京东的每一个人都有主人翁意识,能够把自己负责的板块经营清楚,是一个真正的经营者,多劳多得,你做得好,你就可以比别人获利多。

  几十位京东物流高管理解Big Boss机制并不是一件难事,但京东物流拥有近二十万名员工,要让十几万京东物流小哥真正理解这个颇具门槛的词,挑战巨大。

  现任京东快递产品负责人、彼时还是华中区域负责人的樊军,为了让物流站点的站长能更好理解Big Boss机制,走访了华中四个省,他告诉站长未来他会像一个老板一样,可以派送包裹也可以揽收包裹,业务做得越好,为公司创造的利润越多,他拿到的分成就越多。“他们最能够理解的就是算账。”樊军就给他们算账,“如果站点能在一个月收入50万,站长的收入就会过万。”

  伴随着Big Boss机制的推进,王振辉表示京东物流推出个人快递业务后,现在京东快递员也能上门揽件,揽件的每单收入高于配送,为激发物流小哥加大揽件量,京东物流把快递员的底薪调整为提成的计件工资方式。如今一年过去,王振辉统计数字发现,“员工整体收入提升明显,比如月收入超过2万元的快递员数量就同比增长了251%。”

  在试点了Big Boss机制一年以来,京东物流内部开始做复盘,京东快递负责人樊军及其团队最近对Big Boss机制做了一句话总结,他认为这是一个激发各层级自主性和潜能的有效的考核方式,鼓励每个人和业务单元成为组织收益的贡献者和分享者。

  “这么大的一个体系,近二十万人的体系,要从一个运营体系转型成一个经营的实体,我觉得在中国,甚至在全球都没有特别成功的案例可以去参考。”傅兵说。

  在高度竞争的电商领域,京东经常被业界拿来和阿里、拼多多一起做比较,为进攻拼多多的优势地区——下沉市场——阿里推出聚划算和淘宝特价版围剿,京东也推出了专攻低线市场的京喜,还把重要的微信入口给了京喜。

  然而电商领域的竞争,并不会妨碍京东物流与阿里拼多多的合作意愿,“在物流上,我们永远是乙方。”王振辉说。

  王振辉让下属主动去联系阿里拼多多,他说,京东物流寻求合作的意愿是非常强烈的,京东物流是社会的基础设施,所以要对全部客户开放,而且这一些平台的商家对京东物流服务有需求,“我们从能力上,可以给它送更多货,更快、体验也更好。”

  在京东物流内部,王振辉经常会跟跟团队讲,零售和物流是一种“兄弟+客户”的关系,但这种关系不可能影响物流自己独立进行业务决策,“如果不成立独立的公司(物流子集团),我们在很多事情上,从账务、组织甚至决策,可能很难确保开放的坚决性和独立性。”

  网易严选的案例是这种思想的很好佐证。在一开始和京东物流合作时,网易严选考虑到京东零售旗下拥有同类型的竞争对手“京造”,担心京东物流会把严选的数据泄露给“京造”。

  唐伟于是主动找到网易严选去沟通,他说,如果京东物流的数据都去支持零售的话,那我们的物流服务就不会开放。“因为一旦一个客户的数据泄露,我们所有的客户都没法做了。”同时,他也并不忌讳谈到京东物流与京东零售的关系,“京东零售目前是京东物流最大的客户,因为目前它的业务量最大,所以我会给他相比较而言更大的价格实惠。”

  2018年2月14日,京东物流完成A轮融资25亿美元,为物流行业最大单笔融资,投后估值134亿美元,京东对物流子集团的持股比例从100%降到81%。《晚点LatePost》了解到京东物流在17年正式独立后有两个非常明确的中短期数据指标:一个是到2022年京东物流收入超过1000亿,一个是要求外部收入占比超过50%。

  根据京东财报估算,在过去的2019年,京东物流已经实现了超过500亿元的收入,外部收入占比超过40%,这这中间还包括京东零售的POP(Platform Open Plan,第三方商家)平台、其他电子商务平台(拼多多、京喜、网易严选等)、二类电商(抖音、快手等)、像安利和李宁这样的B端商家以及线下门店等等。

  就在5月27日,京东零售与快手牵手。京东零售将优势品类商品提供给快手小店,双方一起建立优质商品池,由快手主播选品销售;在物流层面,快手的用户也可以在快手小店直接购买京东自营商品,享受京东物流的配送、售后等服务。

  除了拼多多等一类电子商务平台、快手抖音等二类电子商务平台之外,B端商家目前是京东物流最重要的客户。唐伟和他的团队对接京东物流开放服务的700多个KA(关键客户),这中间还包括安利、联合利华、美赞臣、沃尔玛、网易严选、格力等等,在去年京东物流超500亿元年收入中,有大约20%的收入来自这700多个KA。

  这些品牌客户选择京东物流,首先在于及时可靠的物流服务,其次是仓配一体化的供应链的性价比,相比竞争对象是占优的。

  一位物流行业人士向《晚点LatePost》表示,京东内部很关注第三方商家使用其仓配一体化服务的比例,目前约20%的单量使用的是仓配一体化服务。京东希望商家在使用过纯配(快递+快运)服务后,能更加进一步转化为仓配用户。

  唐伟表示,“京东物流经历了几个转型期,刚开放的时候基本是纯销售驱动,2018年Big Boss推动了内部体系在意识上的转变,到了2020年,京东物流越来越清楚要从销售驱动变成产品驱动。”所谓产品驱动,即京东物流提供包括供应链、快递、快运、大件、冷链、云仓、跨境等产品模块,以满足多种市场不一样的客户的各种需求。

  “下沉”在过去一年中成为电商的关键词,受进军下沉市场的帮助,电子商务平台都迎来了用户的新一轮增长,2020年一季度财报中,京东的年度活跃用户单季新增2500万,阿里单季新增1500万,拼多多单季新增4300万。

  2019年的7、8、9三个月,京东集团的高管组成调研小组,3-5人不等,在全国选择了一些三四线城市去现场调研,一共去了几十个城市。调研回来后,“下沉”成为了京东整个集团在2019年9月战略会确定的主题。

  下沉市场也慢慢的变成了品牌商们开拓新用户、扩充业务量的最新战场,要服务他们,实现外部客户走向低线市场的配送需求,京东物流必须“下乡”。

  对王振辉来说,物流要往下沉市场开拓肯定要经历一个痛苦的过程,因为这一市场的订单需求不像一二线城市旺盛,同时过于分散,密度不够的问题一定会存在,因此也必然会带来成本的增加。

  从去年底开始,京东物流秘密筹备了一张专注下沉市场的经济型供应链平台“众邮网络”,内部对其定位是超高的性价比,京东物流业务保持高品质、自营的模式,而众邮则承担着打通上行、下沉通路的经济型网络的角色,单票价格更低。某一些程度上来说,京东物流试图打造出覆盖高端和经济型的业务组合。

  一位关注京东的证券交易市场投资人认为,在整个京东物流体系中,仓是其最重要的部分,“整个仓库的科学布局,大仓、RDC(区域配送中心)、FDC(前端物流中心)、再到毛细血管能深入到哪层级,这些不是一天两天能做起来的。”

  京东物流拥有行业内面积最大、高度智能化的仓储网络。截至2020年3月31日,京东物流在全国运营超过730个仓库,包含云仓面积在内,运营管理的仓储总面积约1730万平方米。京东物流已投入运营的28座“亚洲一号”智能物流园区,形成了目前亚洲最大的智能仓群。

  京东物流在2019年推出“千县万镇24小时达”时效提速计划,2020年进行升级,面向低线城市及重点县镇继续布局物流新基建,同时将加快供应链、快递、冷链等业务下沉。

  根据该计划,京东物流今年拟投用亚洲一号达到12座,全部面向二到五线城市,新建扩建城市仓和转运仓13座,加快快递进镇进村。

  此外,下沉市场的农特产品和C2M(用户直连制造工厂)工厂货也在向一二线城市输送,京东物流为全国22个重点产业带的500多个农特产地提供了定制化的供应链解决方案,打通“最先一公里”,2020年京东物流每天要承运数千吨农产品。

  一位物流行业人士向《晚点LatePost》分析,仓配网络一直是京东物流的优势,但这是一对多的辐射型网络模式,商品首先被搬运到离用户尽可能近的仓库,集中从一个仓库出库,配送到不同的用户手中,用户只收件,不发件;快递网络则不同,它更多是一个点对点的互相发货的网络,每个点既可能收货,也可能发货。

  仓配网络就像是京东物流的主动脉,在核心城市,它高效、快速、使用者真实的体验最好;但随着京东开始往下沉市场挺进,仓配模式的覆盖度有限,要把商品送到偏远的地区,这需要很多细分的线路,即很多毛细血管,与之配套的,需要大量的资源投入。

  在樊军眼里,京东快递是京东物流的地基,是整个物流端的发起者和最后的履约者。“京东物流的一体化供应链是有机的整体。如果在某个地方快递业务开拓比较快,我能够把快递的末端能力提升起来,反过来帮助上游,我也能不用仓,只要我足够有货量,这是一个相互补充的逻辑。”

  “我们在大数据分析计算下,不断进行配送网络的加密,它确实远,但物流的核心不是远近,核心是有没有网络,有没有网络的背后又是另外一件事情在支撑,就是你有没有货,因为有足够货物的支撑,你就可以把这个线路打开。”樊军说。

  在下沉市场,哪些线路要新开,哪些线路要加线,这是王振辉和他的团队每天都在讨论的事情,京东物流在下沉市场增加配送线路的流程是,基于京东零售的订单数据,京东物流会去分析线路的潜在订单密度,先加一条线路,有可能这条线路三天开一班,所以时效是三天,当订单慢慢的变多,就不断加密,变成两天一班、一天一班、一天两班。

  “但可能一直要到一天开一班的时候,这条线路才会实现盈亏平衡,因此货越多越好,规模越大越好,所以拼多多、淘宝我都愿意接入,我们是完全开放的。”王振辉说。

  2020年618,京东物流的业务量和处理效率增加,截至当天15点45分,包括京东零售和开放业务订单在内,出库量已超越去年618全天。整个618期间,91%以上仓配一体订单实现了当日达以及次日达,全国范围内24小时达覆盖区县占比保持在90%左右,六线城市配送订单的增长是一线%。

  中国电商已经走过20年,商品的配送时效越来越成为用户消费体验的重要组成部分,没有人再愿意为了一个商品等待十天半个月。

  在配送时效这场战争里,三通一达和顺丰的做法是追求让货物快速流动,区别是通达系靠人,通过加密和规则加盟网络提升速度,顺丰靠重资产,通过建机场买飞机实现高效配送。

  京东物流打造了完全不同的模式,核心是减少物品搬运次数。商品从京东的仓库直接配送至消费者家中,一点对多点,呈放射状,建仓越多,商品离消费者越近,移动距离越短,速度也就越快,高效、快速、使用者真实的体验最好。

  通达系主打电商快递业务,而京东物流除了快递,重点业务是供应链;顺丰正从“时效件”等快递领域向综合物流服务商发展,京东物流也推出了多样化的物流产品服务,但同时他还积淀了17年的商品运营大数据;阿里体系下的菜鸟强调要做物流行业的大脑,四肢则通过资本入股通达系,京东物流拥有大脑和自己的“四肢”,运转起来更协调。

  京东物流对未来物流的发展有过一个很好的总结,即3S理论(短链、智能、共生)。早在2017年11月的京东物流峰会上,王振辉就提出并总结了这一理论,短链是业务模式,减少搬运次数、缩短搬运距离;智能即技术,是提升效率的重要手段;共生,即与企业开放合作,这是在商业社会的立身之法。

  在王振辉的设想中,未来物流最终极的样子是,一个商品从工厂出来,通过京东物流就可以直接送到消费者手中,不需要搬三次,或者搬两次,“未来一定是一次搬运,这是最短的短链。”

  在过去的2019年,京东物流已经实现了超过500亿元的收入,2018年首轮融资后估值为134亿美元(约948亿块钱);行业里,已经成立27年的顺丰速运2019年营收突破1000亿元,市值2470亿元;通达系中最大的公司中通快递2019年营收221亿元,市值292亿美元(约2068亿元人民币)。

  2019年11月,阿里砸下233亿元增持菜鸟,推动后者估值达到2000亿元。菜鸟定位是物流协同平台,投资行业上下游,目前已经入股了全部三通一达,但各种迹象指出,菜鸟正收敛回阿里体内,并试图强化平台的整合作用,加强对快递公司的掌控力。不同的是,京东物流正越来越走出京东,向所有外部客户开放,试图成为社会基础设施。

  唐伟说,京东物流要以全链路供应链的技术服务能力来引领商业,但现在行业里的物流公司,虽然规模也都很大,但是相对来说还是偏传统,“他们还是跟着商业去走,没有引领商业。”

  开放的京东物流,既不是某个电子商务平台的京东物流,也不是顺丰、三通一达样式的京东物流,而是走出全链路供应链模式的京东物流,它正在实现电商物流的更广覆盖,也服务更多产业的供应链效率提升,这个近二十万人的庞大体系源于京东,又正在“走出”京东。

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